4.2商界的“黄埔军校”
20年时间并不长，宝洁中国已经成就了一支高效的人才团队，它在市场上不仅创造了一个又一个的佳绩，由于宝洁招聘以从毕业生中招聘为主，更是赢得了商界“黄埔军校”的美誉，甚至有猎头公司直接把分店开进了宝洁公司所在的商厦，因为宝洁的“成品”总是市场上的抢手货。
“黄埔军校”的基石正是宝洁的一条“黄金法则”：公司的宗旨、价值观和原则(Purpose, Value, Principles, 即PVP)。
宝洁的宗旨、价值观和原则
公司目标（Purpose）: 为现在和未来的世世代代提供优质超值的品牌产品与服务，美化世界各地消费者的生活。作为回报，宝洁将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令宝洁的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。
公司价值观（Value）：宝洁公司，亦即宝洁人以及他们遵从的价值观。宝洁吸引和招聘世界上最优秀的人才。实行从内部发展的组织制度, 选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。公司坚信，宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富。具体指标包括“领导能力、主人翁精神、诚实、积极求胜的热情以及信任”。如图4-1所示，宝洁品牌和宝洁人是公司成功的基石，在致力于美化消费者生活的同时，宝洁人实现着自身的价值。
公司原则（Principles）：由公司的宗旨和价值观产生下列原则和行为依据。包括以下八点：① 尊重每个人；② 公司与个人利益休戚相关；③ 员工工作与公司策略相结合；④ 创新是成功的基石；⑤ 重视公司外部环境的变化和发展；⑥ 重视个人专长；⑦ 力求做到最好；⑧ 互相依靠、互相支持的生活方式。
PVP的标志和内容在宝洁办公楼里随处可见，甚至印在所有员工的门卡上。在宝洁员工的日常工作中，对于PVP也经常是“信手拈来”，用其来描述一些现象，解释一些问题。PVP看起来可能有些抽象，但是这的确是宝洁文化的最基本也是最核心的内容，宝洁的日常运作、长期规划、发展战略，每一处都闪耀着PVP的光芒，也从PVP中扩展和延伸出了宝洁的许多战略性的创新。
然而，以上仅仅是文字解释和表述的PVP，放在实际生活中，尤其是对于刚走出校园的大学生们，怎样才能真正做到深入理解、实际运用呢？怎样才能把宝洁的这种理念进行传承呢？
实际上，我们可以看到，第一步便是从校园招聘中开始。PVP的理念贯穿了整个校园招聘的全过程。从招聘的流程安排到面试的问题设计，都渗透着PVP的精神。首先在校园招聘中找到能够有契合PVP精神的申请者，然后再在以后的工作生活中进行潜移默化的影响，包括后面要提到的实习生制度、内部培训、直接经理制度、内部提升制度，等等。在处理任何事情的时候，宝洁员工都会首先从公司的宗旨、价值观和原则出发进行考虑和判断，正是对日常生活中的每一个小细节的关注，宝洁的文化才得以巩固。
宝洁大中华区前任人力资源部经理会田秀和曾经在一次采访中详细谈到了PVP在宝洁中的灵魂作用：“PVP是我们不变的指南针，我们非常认真地看待它，并花了很多心血来推广和落实。”比如在招聘过程中，宝洁就会考虑到员工是否认同PVP，每一位新加入的员工，都会收到一份详细列出公司PVP的声明。在公司内部，PVP的执行情况会被看做是一个部门主管的考核标准，因此，每一个部门的主管要负责这个部门PVP文化的建设，他们要不断地提醒新员工关于PVP的事宜，并给出适时的指导与建议。
4.2.1内部培训
刚刚接到电话的Max Wang既紧张又兴奋，这是他正式入职的前一个月，他第一次接到直线经理的电话，被告知自己的职位是产品供应部门（Product Supply，PS）亚洲区环境系统经理。而在接下来的半年时间里，他更深切地感受到了宝洁对人才的投入与信任，他先后被派往日本、菲律宾、越南、泰国等国参加一系列的培训、项目支持、审核。
在宝洁人才培养体系中，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之一。在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。在职培训是其中最核心的部分，包括直接经理制、导师制等。课堂培训是重要的补充，在课堂上学到了相关的知识之后，员工会回到岗位上真正体验和运用。“说句夸张点儿的话，我觉得我在宝洁这两个月吸收到的信息，甚至超过我读硕士三年的信息量!”一位从浙江大学竺可桢学院混合班毕业后加入宝洁的新员工甚至如此说到。①
对于执行内部提升制的企业来讲，内部培训是实现其人力资源战略的重要途径，只有经历了足够的在职培训和课堂知识的学习，宝洁经理人才能够在宝洁强势的文化氛围中找准自己应该走的职业之旅。
1. 直接经理制
宝洁有个理念：你在岗位业绩上的成功很难定义说是真正的成功，真正的成功是你离开职位后12个月，你培养的人、代替你的人比你更成功。这就不得不说到宝洁整个培训体系中最重要的直接经理制，即明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。每一位员工从刚进公司开始，就会有一位直接经理对其工作进行指导，把他 “丢到游泳池里去学习”。这是一对一的真正的商业培训，培训的内容甚至会包括拜访客户的语气、每一件小事的处理，等等。随着岗位的转变和职位的升迁，直接经理的具体人选可能有变化，但是直接经理依然存在。
在员工和他的直接经理的日常工作过程中，有一条很重要的制度上的纽带将他们紧紧连在了一起，这就是个人发展规划（Work and Development Plan， WDP）。宝洁每年就是用它来作出年终总结和来年计划的。这个个人发展规划建立在直接经理与下属相互信任的基础上，并在真诚而透明的沟通之后，由双方共同完成。整个系统包括四个部分：
（1） 一年的工作业绩，尤其是计划与结果的比较；
（2） 要进一步成长和发展的领域；
（3） 近期和长期的职业兴趣；
（4） 下一年的培训和发展计划。
个人发展规划可以让员工清楚地看到经理对自己的评价，理清自己的长处和优势，并且能够更加客观地看到自己存在的不足，这也就让员工在今后的工作中，能够更加有针对性地参加各种培训项目，更加有意识地提高自己某方面的才能。
个人发展规划也被应用于员工的职位晋升、定薪和职业能力发展。宝洁一贯鼓励员工定好自己的工作目标，包括晋升的申请和长期职业发展途径。在每一年年底的晋升评比中，每一位经理必须提出本部门建议晋升的员工，并且要向其他部门的经理介绍这位员工的业绩，如果获得成功，那将是十分光荣的事情。这种晋升评比最大的优点就是公正透明。而且，针对员工提出的下一步计划和工作期望，每位高级经理都会作出非常慎重的考虑，将其个人意愿与公司内部的需要相匹配，同时考虑其工作业绩和表现，进而作出工作岗位安排上的最佳决策。所以，对于每个员工来说，抛开一些不必要的顾虑，真实地说出自己的想法，明明白白地将这个想法与直接经理沟通，写进WDP，是实现自己职业规划的最佳途径。
值得一提的是，在宝洁公司里，每个人的薪水都是高度保密的，只有人力资源负责薪酬的经理和员工的直接经理知道，这样就在一定程度上避免了相互攀比，使员工更多地专注于自己的工作绩效。
对于员工的直接经理来说，需要负责的不仅仅是工作上指示、纠正、引导的责任，更重要的是，他要通过日常工作中的交流将自己已经深深领会并融入现实生活中的宝洁文化和宝洁精神，传递和承继到员工的身上。这种传递和承继可能并没有数字的指标或者量化的工具，只能依靠直接经理本身对员工的了解和自身作为榜样的力量来进行潜移默化的影响。因此，在日常生活中，直接经理也并不仅仅是员工上班时的老板和同事这么简单，而极有可能成为他亲密的朋友，为他的生活出谋划策。
2. 导师学员
导师制（Mentoring）是不同于直接经理制的另一个体系，也是宝洁得以持续传承强势文化与经营知识的关键之一。通过持续指导，以类似师徒制的运作方式，经历双向选择的过程之后，“导师”（Mentor）会将自己的实际经验传授给“学员”（Mentee），倾听他生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以自身的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节以及如何去开展工作，等等，并不断地从旁指点与扶持。这些措施力图使每一个进入宝洁的人，都能感受到宝洁大家庭般的亲切氛围，在最短的时间内产生一种强烈的归属感。这个特点对宝洁公司和其员工有极大的促进，这种方式也为其他公司和机构所借鉴。
导师制具体怎样运作，学员怎样成长为一个合格的导师，怎样才能保证在这个过程中宝洁文化的传承和提升？宝洁中国市场部副总监靖捷详细地解释了整个导师制的流程。首先是导师的选择，就好像大学中选择导师一样，这是一个双向的过程，需要双方的同意和认可。其实，公司有建议，导师一般不会在学员的部门内任职。如果部门内部的直接领导真的担任导师的话，有些关系到双方的问题很可能会因为敏感和尴尬而无法开口，这种情况下就更需要一个其他部门的人来更加公正和客观地评判。一个新员工在进入宝洁之后，遇到的很多问题都是前辈们曾经遇到过的，导师的分享和建议具有很强的可操作性，有时候更是会直接给出解决方案，所以学员可以更轻松地找到最好的解决办法和最符合宝洁作风的回应。而对于导师来说，做导师也是他们的工作考核中很重要的一项，即宝洁内部的组织建构在一定程度上用制度规定了他们必须肩负起促进新进员工成长的使命。
导师和学员在聊天时有时会选在宝洁公司广州总部楼下的星巴克。香浓的咖啡、舒缓的音乐、坦诚的诉说和体贴的建议让一个个难题迎刃而解。沟通，建立在信任的基础上，同时，也需要有一个强有力的机制和平台，让这种沟通更加有效；成长，建立在自己不断进步和蜕变的基础上，同时，也需要一个真心与你分享的“长者”，让这种成长更加快速。
3. 丰富多彩的培训
具体来讲，宝洁的不同部门会建立不一样的培训内容和体系。早在实习生阶段，宝洁就有针对性地对各部门进行详细安排。新员工正式入职之后，更会悉心打造。以客户关系发展部（Customer Business Development，CBD）为例。所有宝洁客户生意发展部的新员工都会接受一个为期52周的在职培训。比方说，如果作为一个管理培训生进入客户生意发展部的话，首先你将得到的是一整年52周的岗上培训（Base in Section Training，BIST）。再以核心生意渠道（Core Business Channel， CBC）为例，这一年中你将得到销售技巧的集中培训并与分销商的销售代表一起进行各种规模的顾客的覆盖和运营。一年之后管理培训生会升职为重点客户经理(Key Account Manager， KAM),负责帮助宝洁分销商的整体运作。与之不同的是，市场部（Marketing， MKT）的培训风格迥异，包括市场营销技巧培训等品牌运作流程和设计方面的内容。
对于新员工来说，更多的是对工作必须掌握的技能进行培训，以便能够更快、更得心应手地进行工作。而等到熟悉了基本的工作内容之后，随着工作职位的每一次升迁或者变更，都会有随之而来的相应的培训。为了更好地将资深经理的经验和想法传递下去，让每个阶层的管理人员迅速掌握所在职位必需的管理能力，宝洁公司建立了各级“宝洁学校”。以市场部为例，刚进入市场部时，会加入“助理品牌经理学校”，之后会加入“品牌经理学校”，到了更高的层次，则会加入“总监、副总监学校”。每一次大规模的培训都是由宝洁内部资深高层经理人针对不同阶段的需要所作的。每次讲座事前都经过精心的设计和准备，每次课后，也都会由上课的学员对课程进行评价打分，以便让今后的课程设计更有针对性、有用性和趣味性。
除了工作上相当专业的职业培训，平时的工作生活中，也有各式各样的培训计划和项目。在宝洁公司内部的公告栏上，也经常会出现各种培训活动的告示。这种“室内培训”的内容多种多样，有一些是增进日常工作效率的，比如怎样写备忘录；有一些关系到办公室文化，比如怎样去关心他人；还有更多的培训是关于市场、品牌等的。一个有趣的案例是，宝洁的人才保留培训计划中推出了“如何与猎头打交道”的培训。由于宝洁的人才筛选机制严格、在职培训完善，宝洁的员工经常成为猎头们的挖墙脚的对象，对于如何正确面对猎头伸过来的橄榄枝，如何理性、得体地应对，该培训将会给员工们提供专业的建议和行动指南。
每一天，宝洁公司的每一个人都在不断地累积新的知识和经验，整个公司因为这种氛围也焕发出向上的动力，而这种累积和动力，带动着整个宝洁中国的发展。宝洁因为内部培训所产生的优秀的经理人群体，也带动了国内企业对于培训的重视。现在越来越多的企业会请来讲师对员工进行市场销售方面的培训，对高级管理人员进行管理理念方面的培训……与此同时，越来越多的大学生们和应聘者们也将是否有高质量的培训作为评价工作岗位好坏和决定职业发展路径的指标，这也许是宝洁蝉联中国大学生最佳雇主的原因之一。
4.2.2内部提升制
如果你在宝洁的梦想是成为一个人力资源经理，那么，在宝洁内部怎样实现呢？以下就是你的职业成长路线图：最初你将会是一个人力资源专职管理培训生，然后你将成为具体负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理。下一步，你将作为人力资源部的某一专业领域的经理负责公司政策和制度的实施、招聘等工作。更进一步，你会作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作，或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善，如工资福利制度等。而后，你将会成为人力资源部的经理。再往上？总监、总经理、总裁……内部提升制（Promote-from-within），就是这样在宝洁有效而清晰地运转的。
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。内部提升制已经成为宝洁企业文化的显著表现形式之一，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。随着宝洁公司的成长而一道成长的员工的自豪感和主人翁意识保持了公司的凝聚力。
宝洁亚太区前任人力资源总监许有俊在一次采访中表示，从大学招聘开始，到成为一个合格的甚至出色的宝洁员工，宝洁公司要投入四五十万元的培训费用。可见，内部人才提拔的方式是一个很“贵”的策略。对于目前的人才市场来说，内部提升制也并不是主要的提升方法，这是因为，首先，这个制度的实现需要一个能够保证公司内部提拔的系统支持:在人才招聘方面，由人力资源经理和部门经理共同选出最符合公司深层次要求的人才；其次，要具备有效率、有激励的绩效管理体系；最后，对人才的培养以及职业发展系统，也要做到绩效考核公开化，职业发展讨论透明化，自我职业发展主人翁化。
宝洁公司选择了这种更昂贵的人才培养制度，使它为公司铸造了深厚的企业文化，并让企业文化成为宝洁公司独一无二的竞争优势。具体来说，这其中的原因可能关系到以下几点：第一，与宝洁的全球历史有关。从宝洁全球的建立之日起，宝洁花费了约30年的时间来研究和解决员工流动性和忠诚度的问题，最终由两位创始人决定用内部提升法来增强员工的归属感和责任感。而以后宝洁全球的发展和持续稳定的业绩证明了这项重要决策的正确性。第二，宝洁的业务范围非常广，规模足够大，能够支持员工在不同的职业发展路径上都有好的发展空间。第三，宝洁在不断的探索与创新中，逐渐形成了一套以公平、有效率为特征的人才选拔机制。在这个平台上，员工的发展途径、职位的晋升与选拔，都能够在一个以业绩为基础的平台上得到实现。
宝洁曾给出过一个令人信服的答案：从选拔高层继任者的成功率来看，有数据显示从外部挑选继任者的成功率一般只有50%，有时甚至更低；而在宝洁的体系之下，从基层员工中选拔、培养未来的继任者，成功的概率高达80%。公司在人才培训方面的投入，相较于选拔了错误的执行官为公司带来的惨痛代价，绝对是物有所值。就像宝洁的另一位前任首席执行官尼尔•麦克尔罗伊（Neil McElroy）解释的那样：“我们培养未来管理人才的工作年复一年地进行，不论景气与否。要是不这样做，若干年后，我们就会有断层，而我们承受不了断层。”
内部提升会不会造成企业缺乏新鲜血液、近亲繁殖进而影响企业的创造力呢？如何保持内部的活力是宝洁一直关注的一个问题。就宝洁公司本身的人力资源制度来说，一方面，宝洁公司每年都会流失或淘汰员工，另一方面每年都会在全国各地招聘新员工，这样，周而复始的人力循环成为可能，这也在客观上节约了因为老员工的大量升职而产生的更高的人力成本，弥补了全面的内部提升制度而导致的缺乏创新的环境和因素的问题。同时，为了消减这些由于过于内部化而可能产生的消极影响，宝洁也非常强调“外向性”，加强外部市场调研，加强与研究机构、供应商、分销商的配合，力图使内部提升制更加具有活力和可发展性，让这个制度赢得更加彻底。
与内部提升制密切相关的另一项制度是宝洁的轮岗制度，即员工能够在足够的工作年限之后改变工作岗位，到不同的部门或者不同的区域继续工作，即跨国轮岗或跨部门轮岗。 现任宝洁中国市场部副总监的靖捷1998年加入宝洁，先后负责了佳洁士、飘柔、帮宝适等多个品牌，并用了两年的时间在日本参与全球新产品开发。靖捷说：“最重要的是看你自己真正喜欢什么。” 在轮岗问题上公司会尊重员工的想法，并努力提供更多的机会来实现其个人选择。
轮岗制度是宝洁人力战略中的重要组成部分，也是宝洁建立学习型组织，保持内部发展活力的一项举措。轮岗制让职员有许多到不同地点的公司分部工作的机会。这样的好处是，有利于员工不断地去学习一个部门里的整体知识，而不仅仅是某一环节的知识和技能。轮岗制度和素质的全面培养也直接相关，员工能不断感受到事业上的新鲜感和激励性，从而更有动力和冲劲不断地去学习。例如，市场部的员工可能会在不同的品牌下工作，客户发展部门的员工可能会接触到大客户和中小渠道等不同的对象。如果你有足够的理由和信心要变更你的职业发展路径，你也可以申请去一个与你目前的岗位完全不相关的部门工作。比如，你希望接下去的时间去做品牌的设计，或者你希望去新加坡感受那里的环境，或者你希望去美国体验一下更加成熟的组织架构，你都可以很严肃地向你的直接经理提出来，如果在公司内部有适当的职位，那么，一切皆有可能。
宝洁的内部提升制让员工们笃信，只要积累了足够的经验和能力，他们梦想中的职位终将属于自己。
4.2.3人才支持制度
“其实我们的灵魂可以更自由，我们的工作可以更生活化”——企业顾问劳工家庭公司（Working Families Inc.）创办人帕特里夏•埃斯蒂斯（Patricia Estess）在其著作《未来工作概念》（Work Concepts for the Future）中提到，如果浓缩上班时间，又不影响收入，对于上班族来说可能是一件天大的喜事。他更提出了在家工作的概念，并详细讨论了其可行性。
的确，一成不变的上班时间、固定的工资福利模式等，已经成为禁锢员工思想和创新的枷锁，作为激励机制的重要组成部分，宝洁具有非常有竞争力的薪酬体系和员工福利待遇。在某种程度上，宝洁员工手上握住了许多其他公司没有办法提供的“工作方式选择权”，即可以选择是否执行弹性制度，包括自由选择上班时间、自由决定是否参与员工持股计划、自由选择在家工作一天，等等。不少措施在中国企业界都是率先实行的，甚至早在20年前，宝洁就没有打卡上班制。这些措施对整个社会的“上班文化”都有所触动。
1. 让员工更自由
时代的潮流走到今天，“80后”、“90后”、“Y一代”已经带着其鲜明的时代特征和性格特征活跃于学校和商界。更具有个性、更关注自身的权利和自由，可以说是非常突出的特征之一。面对新出现的这种转变，我们也需要在工作方式上“随需应变”。
工作制度上的弹性和人性化可以说是宝洁一直以来在人才培养上能取得成功的重要原因之一。目前宝洁采取了上下班时间弹性化的管理方式，只要能够保证从上午十点到下午四点的核心工作阶段，具体的上下班时间并无限制，可以由员工自己弹性安排。这一举措令“打卡”、“朝九晚六”瞬间变为怀旧词汇，而这种自由选择的方式更有效地贴近了现代生活节奏，使习惯于晚睡晚起的年轻一代能够产生情感上的认同感和归属感。另外，2007年起宝洁新实施了 “在家工作”政策，工作超过两年的员工，在工作性质允许的情况下每周可以选择一天在家上班，这不仅解决了让人头疼的交通问题，也充分节省了上下班时间，让工作更有效率，同时使员工有了更多的自由支配的时间，能够和家人共度。“个人离开”假期也是宝洁的一大福利。凡在公司工作一年以上的职员，可以因个人的任何理由，每三年要求一个月，或者每七年要求三个月“个人离开”。这些方针，在契合宝洁整体文化的同时，也在整个人力资源市场上领导性地创造了一种更具弹性、更自由、更容易让员工发挥创造力和想象力的氛围。
这种弹性在其他的机构或者公司或许是不可想象的。宝洁大中华区人力资源副总监翟玉燕说：“我们公司整个人才系统建立在信任的基础上，而不是一开始就假设员工是不可信任的。这是我们设计制度的出发点。制度是用来管理人、控制人的，但换个角度说，制度也可以被设定为解放人或给人更多的自由。” 当然，也绝不要以为在家上班就能够在家里呼呼大睡，在宝洁的办公楼里，清楚地张贴着关于在家工作计划需要考虑的各种问题，包括随时保持联络工具的畅通，建议在家设置专门的办公区域，之前及时做好各项工作部署等。
2. 让员工更主动
员工持股计划作为股权激励的一种，其实早已成为现代企业商业竞争的手段之一。它让不同国籍、不同背景的员工可以与公司一起成长，增强其作为主人公的使命感和责任感。早在19世纪末，宝洁公司就开始实施利润分享计划，直到1980年，这个计划已经持有大约14%的公司股票。1980年公司拿出超过10亿美元投资于两项杠杆化的员工持股计划的交易，最终使得宝洁公司成为美国公司中最古老的员工持股公司之一。历史数据显示，在1986年12月投入1美元购买宝洁的股票，到2006年12月，这1美元已经增长到约20美元。截至2008年，已经有63个国家和地区、超过四成宝洁员工购买和持有总公司的海外股票。
2002年，宝洁中国计划将这项员工福利项目引入，并开始向国家外汇管理部门提出申请。经过五年的努力，历经公司管理层不懈的努力，这项计划终于在2007年年底获批，并使得宝洁成为第一家获此许可的外资企业。
国家外汇管理局在向宝洁批复的文件(国家外汇管理局综合司文件汇综发〔2007〕55号)中表示，中国宝洁公司2007年购汇额度为474万美元，专项用于参与计划的员工支付2007年认购宝洁公司股票所需外汇资金。此后应由广州宝洁有限公司按年度向国家外汇管理局广东省分局申请下一年度计划购汇额度。得知政府已批准后，宝洁大中华区总裁李佳怡女士难以掩饰自己的兴奋和喜悦，她说：“感谢政府部门，这会使中国员工真正成为公司的主人，是中国员工分享宝洁在全球的长远成就的绝佳机遇。”
从2008年4月开始，宝洁在华的正式员工可以按自愿原则，选择基本工资的1%—5%用于投资购买公司股票，该部分资金将在每月的工资中自动扣除,宝洁员工认购股票和每月员工工资的发放时间衔接在一起。员工在发放工资截止日之前决定认购的比例，填上申请表格，并在宝洁内部网上确认。接下来由公司对工资进行扣款，然后由人力资源部将每个员工认购的金额汇总，由广州的宝洁中国总部汇给美国的宝洁全球总部，美国总部会通过指定的托管人进行购买。按照国家外汇管理局的批复，五年储蓄期满后，参加计划的员工出售宝洁股票所得本金及收益，在扣除境外税费后，应全额调回境内。由于这是宝洁公司的福利，如果员工离职，则不能继续购买和持有宝洁股票，但可以在离职时兑现股票。
员工持股作为宝洁的一项全球性计划，提供给美国本土以外的宝洁员工，目的是帮助那些不在美国当地的员工购买宝洁在美国的股票，让他们一同分享公司的成长。“宝洁员工海外持股计划一个很重要的原则是员工和公司的利益密不可分，宝洁历年推出了很多计划，都是希望每个员工都能分享到公司的成功，海外持股计划正好是一个例子，就是让员工参与到其中，并分享其中的成果。”宝洁大中华区员工福利经理杨健骏表示，尽管目前宝洁中国已是宝洁最大的分支机构之一，但实施这项决议和业务并无太大关联，核心目标仍是鼓励员工参与分享。这个计划也让宝洁员工更有和公司共同分享成长的权利，让员工变得更加主动。
该项目宣布后，宝洁大中华区某财务分析师彭小姐说：“得知我们能够买到公司的股票，我很兴奋！我每一天都为公司的成长努力工作，我很高兴以股东的身份分享公司的成功！”有着丰富理财经验的宝洁大中华区市场营销副总监周先生就表示，他将毫不犹豫地购买总公司的海外股票，因为“毋庸置疑，这将是我所作的最明智的投资选择，因为我对所投资的公司有深入的了解，而且我个人将亲身参与贡献以帮助该投资的收益”。
3. 让员工更快乐
下午三点一刻，广州中泰广场30层，阳光透过大大的透明窗照在正在谈笑风生的人们身上，吧台上摆放着各种各样新鲜的水果，还有各式的小吃。这就是宝洁著名的水果吧。员工稍微空闲的时候就来这里买些芒果和酸奶，水果吧可以免费帮忙做芒果奶昔；或者用几种水果组合起来榨混合果汁，营养健康而且味道不错。因为公司对水果吧有补贴，下班前，还可以买些水果带走，这要比到超市去买更实惠和节省时间。
办公区域的会议室，每到下班时间，更是会神奇地摇身一变，成为专业瑜伽老师的授课地点，每天傍晚六点会准时举办瑜伽培训，员工可以免费参加，其他时间段依次安排有氧健身操、拉丁舞、街舞等。更有异常受欢迎的按摩室，由专业的按摩师来进行按摩，有的时候需要预约才能享受到完全放松的一刻。
薪酬等数字指标已经远远不能成为决定因素，更重要的是在这个企业里面，能不能感受到工作的快乐，并且，快乐地工作。
4. 让员工更温暖
“人人为我，我为人人”，这句话在20世纪八九十年代脍炙人口，现在提起来，大家却可能感到尴尬或者奇怪。然而宝洁却将这句话的另一个说法转化为公司内潜移默化的概念：People support people。只有照顾好员工，员工才能照顾好客户。只有真诚地对待同事，才能创造好的工作氛围，宝洁一直深信这一点。宝洁不仅提供了包括社会保险、商业保险以及公司的重大疾病支持项目在内的三重医疗保障以及高额的住房公积金和住房补贴等多项福利措施，更在公司内部形成互相帮助、共同进步的良好氛围。在宝洁的职业生涯中，什么时候是最开心的？市场部海飞丝品牌经理杨姗姗的回答可能有点儿出乎意料：“最开心的时刻，应该是看到下属升职或者老板升职的时候。”这种工作上相互的支持和信任已经是宝洁内部不用刻意去安排的事情，除了制度规定的因素之外，有些东西已经成为大家的共识。
宝洁公司尤其关心女性员工，推出灵活的政策来支持女员工在不同人生阶段的特别需要，并以建设女性友好型公司为荣。例如，宝洁为孕妇提供额外两个月的无薪产前假，允许新妈妈在休完产假后继续休假到小孩一岁等。
宝洁人力资源部高级经理周艳玲感谢公司让她和孩子有更多的相处时间
对于宝洁这样一家公司而言，公司内的女性力量是相当重要的。在时任大中华区人力资源部总经理会田秀和的办公桌上，时时放有一份报告，上面标注有公司内部所有拔尖人才的名字，他会按照员工的级别，逐级核对每一个级别女性员工所占的比例，以确保女性员工获得了平等提拔的机会。
为何如此关注性别问题？显而易见的是，宝洁旗下的产品的大部分购买者是女性顾客（即便使用者可能是男性）。骨子里，宝洁这样一家深入日常生活方方面面的消费品公司，需要很多细腻的市场洞察和丰富的消费体验——这本身就更契合女性的特征。由此也便不难理解，为何从宝洁全球到宝洁大中华区，女性管理者人数众多。
在宝洁内部，的确从不缺乏这方面的案例。如今化妆品专柜屡见不鲜的先试用、后购买的推销方式，即是五六年前宝洁一位女性经理的贡献。当时，她所在的团队负责设计玉兰油专柜美容顾问的工作流程。在头脑风暴的过程中，该女性经理提出：女性消费者不需要天花乱坠的广告辞令，只需在现场让她们亲身试用，看看玉兰油是不是令她们的皮肤光滑白皙，而且，试用只能在手部进行。
宝洁客户生意发展部市场经理康晓翌即是当年这场头脑风暴的现场参与者之一。吸收了试用原则的玉兰油柜台销售流程一直延续至今，并发展成为化妆品销售的惯例。其实，这位细心的女性经理不过是道出了女性的一个认知常识——她们更惯常通过体验而非理性形成自己的判断。在手部试用，第一是安全，同时更重要的是，给予女性消费者尊重感，不会让消费者感到自己受到了侵犯。康晓翌认为这样细致的提案是像他这样的男性员工很难想象的。
如何将这种女性细腻的竞争力进一步放大？这是会田秀和们要继续努力思考的。但已经有了一个有趣的结果：宝洁中国女性员工的流失率只有男性员工的一半。目前，宝洁中国的女性员工比例超过50%，其中中层经理以上级别也占到一半。
注释：①资料来源：Hiall BBS