宝洁CEO麦睿博:目的驱动人生

他为宝洁提出目标激发型增长战略,而他声称自己的人生是目标驱动的人生,
 Purpose,成为他字典里最清晰的关键词。 
组织的雄心是他的目标,对他人的点滴关怀亦是他的目标。
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  “谁是疯子,是那些按世界原来的样子看世界的人,还是那些按世界应该是的样子看世界的人?”这是麦睿博(Bob McDonald)最喜欢引用的一句话,来自塞万提斯的《堂吉诃德》。

  他说:“我就是尝试按世界应该是的样子看世界的人。但我尝试将此扎根现实。堂吉诃德认为自己是个骑士,但现实是他是个疯子。他遇到了一个酒吧女爱东莎,称她为杜西妮亚。他像对待公主般对待她。堂吉诃德死后,他的同伴桑丘用爱东莎称呼酒吧女,她纠正桑丘说, 我的名字是杜西妮亚。这是一个美妙的隐喻。

  这个故事告诉我们的是,因为堂吉诃德像对待公主一般待她,他改变了她的人生。我喜欢做的亦是改变他人的人生,用一种小小的方式就可做到。”

  这个短语“in a small way”似乎比任何豪言壮语更能让普通人感动,让别人的人生更美好,从点滴做起,或许亦已足够。

  戴安就是麦睿博的杜西妮亚。197 7年,年轻的上尉麦睿博对戴安一见钟情,初识她仅一个月就闪电求婚,“就是她,我的余生要与这个女人一起度过”,32年岁月流逝,这段姻缘至今坚如磐石。

  看准了,下决心,马上行动,长期打算。这是麦睿博娶妻的风格,亦是他的管理风格。熟悉他的人笑称这就是线索,能担当宝洁舵手重任的人,决策要快,眼光要远,而麦 睿博一向冲劲十足,直觉准确。

  线索尚有—雷富礼对游戏颠覆者的定义第7项是,他必须是一个人文主义者。

  麦睿博恰恰是个大书虫,他家里最大的房间是他的书房,他的书单中有《文明的冲突与世界秩序的重建》、《第一位大亨:范德比尔特的史诗式生活》、《太大不能倒》、《雅尔塔》,他还会热忱地向你推荐一本比较美国和加拿大差异的好书《北纬49度线》……视读书为享受和放松的麦睿博手边常携带的是亚马逊的Kindle阅读器,但在他的办公室里甚至难以找到一张纸。

  2009年7月1日,当他走进11楼的C EO办公室时,他亦并不需要一张纸来写下他的新战略:A  P u r p o s e-Inspired Growth(目标激发型增长)。而当我们将他的人生和事业互相观照时,我们看到的是A Purpose-Driven Life,一个目标驱动的人生。

  标的,在他的人生字典中,可以如何诠释?在他的职业生涯中,可以如何贯彻?

他的人生目标

  “目标一直是我人生的中心。”

  目标难免在不同的人生阶段有所不同,若要从具体的各个目标去总结出一个人生的至高目标,那么这个目标等同于价值观。  

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  麦睿博的人生轨迹真的非常简单:1953年6月20日他出生于美国印第安纳州加里市,1975年毕业于西点军校,1978年于犹他大学取得M B A学位,1980年加盟宝洁至今。

  11岁时,他的“目标”是,去读西点军校。当时年轻的国会议员,后来的美国国防部长拉姆斯菲尔德给他回了信,请小麦先生耐心等待。7年后,18岁的麦睿博梦想成真,走入西点军校。

  26岁时,他的“目标”是,去宝洁学营销。“如果要学营销,就去宝洁”。这位退役军士从兜售S o l o清洁剂开始他的营销生涯,他笑称当时“推销本领不怎样,现在So l o已绝迹了”。这个自认沉闷的男人回想起当初的推销员岁月时,却不忘开开玩笑:“每天坐公共汽车上下班,累得常在回家的路上睡过头,回家时老婆总以为我喷了Diesel(柴油)古龙水。”

  56岁时,他的“目标”是,向全世界更多地区更多消费者更彻底地推销宝洁。这一回,这个发际线已有向北纬移动迹象的中年男人,在30年的历练后是否已蜕变为一个伟大的推销员?

  一个伟大推销员从不放过任何自我推销的机会。他和他的团队亦不放过借本报的采访推销宝洁的良机。他们在2 2个问题的回答中共提了16次宝洁的目的—Touching and improving lives(亲近生活 美化生活)。

  这目标并非麦睿博的原创。约10年前,宝洁总结自己的企业史并提炼出这最高纲领。麦睿博只是重复强调了一个词“More”—“更彻底地亲近并提升全球更多地区更多消费者的生活”。

  麦睿博在本次推销中的亮点是,他结合自己的人生经历,要让你相信,作为一个普通人的麦睿博,与掌管一个790亿美元规模巨企的麦睿博,目的其实并无两样。

  “少年时我参加童子军,觉得这样可以帮助别人。后来选择西点,因为我觉得,不是所有人都拥有我所拥有的自由,参军后我可帮他们赢得自由。退伍后选择宝洁,就是因为宝洁的价值观与我的很接近。”

站在巨人的肩膀上

  “他这么多年来都是我的朋友、导师和灵感。”

  1980年4月4日,信心爆满的退伍上尉麦睿博去应聘,迎接他的是33岁的宝洁Dawn品牌经理雷富礼。当时辛辛那提露天啤酒屋的主人当然不知道,来的是两位“未来”的宝洁CEO;而这两个年轻人亦没想到,他们将成为相伴近三十载的宝洁“兄弟连”。

  麦睿博说:“雷富礼是一个有远见卓识的人,用牛顿的话来说,一个真正的巨人。当牛顿被问起,他是如何发现万有引力和微积分时,他回答说‘假如我看得更远,那是因为我站在巨人们的肩膀上’。”

  当然,30年前初识当天他们一起吃晚餐聊天时,雷富礼在他眼中不会是一个巨人,应该更像一位战友,因为两人均有从军经历。

  我们不妨来看看他们各自的军营生活蒙太奇。

  美国海军驻日空军基地,雷富礼在卖东西,牙粉、肥皂……就像约瑟夫•海勒小说《第二十二条军规》中的后勤兵米洛,只不过米洛算账可把自己和别人都算糊涂,而雷富礼当宝洁CEO的9年间算出了销售额翻一番,利润翻5倍的好成绩。在他手上宝洁10亿美元以上品牌从10个增至22个,而5亿美元以上品牌从4个增至19个。

  巴拿马的黑夜,麦睿博与队伍穿越带有毒刺的棕榈丛林;沙漠上空,麦睿博在跳伞演习……他是带有传奇色彩的美军第82空降师步兵营速战队队员(拿的是西点工程学位的他选择当最艰苦的步兵,“如果要当兵,就当步兵”)。当年的队友回忆起麦睿博时说:“他总是先人后己,聚焦力过人,有备而发。”

  两人的军旅生涯迥然不同,但最深感触却如出一辙。雷富礼说:“军队生活教给我的是,团队和责任。”麦睿博说:“(在军队中)我必须关心其他人的生死。我亦必须依赖他们关心我的死活。我学到了生死相依,而且对此永生难忘。团队作战能取得比孤军作战更大的战绩。”

  在宝洁172年的历史前后共12位掌门中,共有5个人曾从军,另外3人是家族传人威廉•库珀•普罗克特(第2位)、艾迪•哈尼斯(第6位)和约翰•白波(第9位)。普罗克特是一战时的国民自卫队战士、哈尼斯为二战时的空军、白波为越战时期的海军。

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宝洁前任CEO

  这些曾经的战士为宝洁传承至今的是怎样的企业基因?经历过战火洗礼的人都明白,最后的胜利属于正义之师,理解了这一点,或许有助于你理解麦睿博为什么要强调宝洁的目标。无论是一场战争,还是一种事业,最后都要回答这个问题—意义何在?价值是什么?

  白波写过《无欲之争》,英文原名直译是《什么是真正重要的?服务、领导力、人、价值观》,雷富礼写过《游戏颠覆者》,谈服务、谈创新、谈领导之前,先审视你的价值观。麦睿博说:“我的父母教我做一个正直的人,西点军校教我牢记责任、荣誉和国家,而宝洁视正直为准则。这些价值观贯穿了我的人生。”

  “我的榜样简单来说是,我的父母、斯梅尔、雷富礼、白波、亚齐特以及我的妻子。”他视4位宝洁前CEO为人生的导师,“要点在于向这些前辈巨人学习。”

  假如你被宝洁的目的所感动,并对其品牌产生感情,转变为其忠诚客户的话,你或许乐意听听麦睿博谈谈他的“另类”领导力导师:“我从我的妻子戴安身上学到的有点不同。在军队中,你常常被训练不要动感情。假如你身处危险之中,战士们不想追随感情用事的领袖。我的妻子却让我晓得,感情丰富亦O K。情感是领导力的重要特质
之一。”

  这或许呼应了他的另一句话,“我们强调目标激发型品牌就是为了对消费者动之以情,这样才能赢得真正的忠诚度。”麦睿博如是说。

底线有战事

  “为长期打算我们可接受短期内的市场份额缩水。”

  不过,始于2008年的一场全球经济衰退,足以让麦睿博看清巨人的弱点。

  宝洁Charmin纸巾语带双关的广告语“soften your bottom line”(柔软你的“底”线)让你莞尔,这句话无非想说一个字—“值”,买一卷Charmin单价虽贵些,但与买4卷超市自有品牌纸巾用得一样久。

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  但当消费者开始斤斤计较之时,品牌产品的价格比自有品牌高出约20%~40%,对消费者魅惑力大减。2009年8月,沃尔玛和K ro g e r的自有品牌产品已分别占据了约20%和35%的份额,而2009年美国售出的消费品中自有品牌的比例已升至22%。当然,乐观主义者会说,经济衰退终会过去,消费者终将回头,但他们未必会回头。

  宝洁的发现是,底线有战事,宝洁的市场份额在缩水。原因之一是在消费者想省钱时,宝洁却在逆流涨价。美元走强,原料涨价,让宝洁2009财年的收入减了40亿美元,成本却加了20亿美元,短期内提价保住A A信用评级成了宝洁最先要解决的问题。

  麦睿博上任后火速对10%的产品线重新实行降价,但强调这不是纠错。

  离任的雷富礼谈宝洁未来面临的挑战时说,“一切都是关于平衡、联合、协作”。

  2008年,宝洁推出高价的汰渍To t a l Ca r e;2009年,宝洁出台玉兰油系列内较高定位的专业ProX,这一产品相对市面高价护肤品则反而较便宜。这两个小例子,一个被市场视为不合时宜,但另一个却成功吸引了由奢入俭的客户。

  宝洁今年计划推出的新产品数目将比去年多出30%。麦睿博提出让宝洁原有大品牌延伸至更多的产品品类,覆盖更大的价格区间。玉兰油护肤霜目前就纵向分出5种不同价格定位,而在巴西欧乐-B牙刷亦有4种不同价格定位。

  他认为只有在纵、横、深三个维度进行创新并发现空白地带才可能“更彻底地亲近并提升全球更多地区更多消费者的生活”。

  宝洁在它的传统强势的家居洗涤用品市场仍不懈创新巩固维护阵地,但在自有品牌更难企及的美容护理用品市场亦在逐渐加大发展力度。市场关注它未来是否会在这两块业务上有适当的战略倾斜。

  对宝洁来说,它的制胜之道至今都带有浓厚的规模优势,兵团作战色彩。

  但它要思考的是,自己的规模优势在哪些领域已接近极致,而在哪些领域有更大的发展空间。

巨人的雄心

  “领袖的野心不应是个人野心,而应是组织的雄心。”

  地球人口68亿,宝洁现有客户40亿,而麦睿博却“不知足”地提出:宝洁未来5年的目标是再增加10亿新客户。

  54.8万人—这是宝洁平均每日要完成的功课。

  当他向世界宣布宝洁的这一雄心时,有媒体报道标题是《宝洁的客户是全世界》。

  而与此同时,宝洁对手联合利华C EO保罗•波尔曼(Paul Polman)亦在宣布他的雄心:“到2020年,我们要在新兴市场新增10亿客户。”

  听起来有点冤家路窄,但其实波尔曼曾在宝洁工作过25年。当麦睿博遇上波尔曼时,他们会否发现全球人口有点短缺?当然双方的客户有重叠,但这意味着要为竞争做更大的投入。

  目前宝洁在新兴市场的收入为250亿美元,占总收入的比例已从10年前的20%升至32%,这一市场为宝洁贡献了42%的销售增长及29%的利润增长。

  麦睿博有15年时间被宝洁派驻国外市场,陆续于加拿大、菲律宾、日本、比利时等地任职。他在菲律宾见识过一整年没电的日子,亦知道有些家庭每天只有半个小时有自来水可用,这些经历为他带来了“永不忘却的共鸣和敏感”,上任后他更是快马加鞭地赶往拉丁美洲、印度等地实地取经。

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麦睿博和他的团队

  我们曾怀疑声称要进军最贫困地区的宝洁不知人间疾苦。比如,主妇们只要花上买一只鸡蛋的钱就可买一小包洗发水,这样就可成为宝洁的新客户了。但对最穷的人来说,一小袋洗发水与一只鸡蛋的战争,前者只会偶尔获胜。前提仍在于,只有当穷人的生活水平有提升,宝洁的Improve才有用武之地。

  麦睿博说:“我们的目标尽管极为有力,但却利用不足。我们需要回归这一目标。”灵感,靠目标来激发;增长,靠目标来驱动;营销,靠目标来指导。

  或许,宝洁会在未来考虑更多的善因营销可能,这样它才能让人真心相信,宝洁的目标很真诚。

漫游网境

  “真正的整合只有当各个品牌对其共同的目极为清晰时才可能开始。”

  学工程出身的麦睿博,对网络的重要性极为清楚。网络,关系到:

  • 简化组织,打破层级障碍,使800亿巨人宝洁像100 亿公司般高效;
  • 在网购年代确保自己多一种市场渠道;
  • 让新媒体如社交网站等变成宝洁营销的新武器。

  宝洁目前网络销售收入为5亿美元,仅占0.6%比例,但这无疑是它未来不能忽视的一大渠道。亚马逊已是帮宝适头10大零售商之一,另外你亦可在d i a p e r s.c om买宝洁的纸尿裤,在theessentials.com上买吉列剃刀或欧乐-B电动牙刷,在Walmart.com、Target.com等传统零售商的网站购买宝洁产品。

  今年春季,宝洁eStore网店在美国试行,但仅被描述为一场研究和实验。麦睿博向我们澄清一点,这个eStore并不会向拍卖网站上的网络个体户直销,宝洁依然只会与它认可的零售商和经销商合作。他说:“我们发动各种资源一起做这场试验,包括内外部研究机构及零售商伙伴。”

  宝洁堪称传统营销的“西点军校”,去年其营销和广告支出高达97亿美元,但在网络时代它须提出营销新课题。目前其旗下各个品牌大多有独立网站,但宝洁未来更须重视的是Facebook、Twitter、Google、Yahoo等人气旺盛的平台,而非零散的自创网站。

  在网络时代如何理解“规模”?麦睿博谈起澳洲大堡礁招聘“绝世好工”—保育员的事例,当地旅游局的这一创意在全球掀起参与热潮,带来绝佳宣传效应。麦睿博说:“社交网站的广告效应非常独特,你无需付出多大成本就可让一个创意起飞。网络让‘小个子’亦可轻易拥有规模,网络让规模民主化。”

  “我的工作之一就是通过网络改变我们的工作方式,让宝洁彻底数码化。我们可通过数码化、视觉化、虚拟化再造宝洁。”

  当被问起他是否亦有可能在未来写一本书时,他表示尚无此计划。但是,假如说人生是一本书的话,麦睿博的书名应该是《Purpose》。