《周末画报》专访柯锐思:当商业嫁接到公益

M = 《周末画报》 C = 柯锐思(Dr. Christopher Hassall)

  把商业伙伴拉到一起做公益的最成功之处,就是拉近了与商业伙伴的关系,整合了上下游资源.

——柯锐思

  用共赢的模式打造一个公益品牌,宝洁不仅拉近了和商业伙伴的关系,而且还团结了众多对手,这带给宝洁的不仅是声誉,还有生命。 

  美国辛辛那提宝洁全球总部的一间办公室里,56岁的英国人柯锐思博士偶尔会打开电脑翻看一些在中国时的照片,回味那段令他终生难忘的日子。他称那里是他的第二故乡。照片上,最多的是柯锐思与中国孩子的合影,背景则都是宝洁在全国各地援建的希望小学,比如2008年奔赴四川绵竹地震灾区援建抗震希望小学等。

  2009年,时任宝洁亚洲区兼大中华区副总裁的柯锐思即将离开中国,赴总部上任。“当时一个同事很认真地问我,在中国的4年哪个项目让你印象最为深刻,我毫不犹豫地回答是希望工程,”柯锐思说,“我经常向全球同事推介这个项目,这也是我希望从中国带到全球的经验。”

  这个经验源自一种创新的公益模式:和中国青少年发展基金会合作,并号召宝洁的商业伙伴以及员工和消费者都加入到希望工程公益项目。截止到2010年,宝洁累计向希望工程捐款5300万元人民币,在全国28个省、自治区援建宝洁希望小学共180所,其中66所为宝洁携手商业伙伴和员工(包括集体和个人)共建。

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宝洁全球对外关系执行官柯锐思(Dr. Christopher Hassall)

  这条“爱心商业链”给宝洁带来了声誉,比如当众多赞助商还在为如何在严苛的安保和管理措施下将自己的品牌和产品带上世博舞台而头疼时,作为世博美国馆首席赞助商之一的宝洁已经通过开展希望小学绘画比赛,让儿童用绘出美好未来世界的方式将宝洁的企业理念通过世博平台传递了出去。

  而且有了四川地震的援建经验,宝洁也能在第一时间通过希望小学的平台参与到青海玉树的灾区援助中来,有16间板房教室的玉树震区宝洁抗震希望小学在震后一周内搭建完毕并投入使用。“迅速思考、并动用全球资源来快速反应”,这条柯锐思在中国期间学到的宝贵经验,也为庞大的宝洁带来了在中国发展中所必不可缺的社会效应。

  当然,在声誉之外,宝洁看到的还有生意。“宝洁产品覆盖面非常大,所以客户的层次也非常多,我们需要花大量时间来构建和分销商的关系。”柯锐思说。把商业伙伴拉到一起做公益的最成功之处,就是拉近了与商业伙伴的关系,整合了上下游资源;此外,在零售商店开展公益活动还能让更多消费者参与进来。并且,别忘了,这些希望小学所在的中国广大农村正是宝洁未来的重要战场。

  M:宝洁过去并不太赞助大型活动,而且对于一个多品牌集团,“宝洁”并非旗下任何一个品牌名称,你们打算如何利用上海世博会这个平台?

  C:确实,除了支持过北京申奥,旗下的吉列品牌赞助过一些体育赛事等举措以外,宝洁历史上赞助大型活动的经验并不多,但我们觉得在上海世博会上有所展现对宝洁而言是个很好的机会。因为世博会的主题“城市,让生活更美好”,以及世博会美国馆主题“拥抱挑战”,和宝洁公司“亲近生活、美化生活”的企业宗旨不谋而合。在这点上,我们还是希望以宝洁的整体形象来对外。

  我们首先启动的全国宝洁希望小学绘画比赛是个好的形式,通过孩子们的画笔,把世博理念和关爱传递出去。我们联合青基会通过评审及网上投票的方式选出获奖作品,它们将有机会出现在我们的世博美国馆中,而获奖学生也有机会亲临现场。此外,我们还希望与世博会有更广泛而深入的合作,现正和世博局协商单独品牌如何在世博内亮相的事宜。

  M:宝洁希望小学已经成为一种创新的公益模式,它是如何建立起来的?

  C:我们的公益模式简单来说就是:从我做起,携手商业伙伴和公益伙伴,感召消费者,共同来帮助中国需要帮助的儿童。这是我们1996年开始支持希望工程后摸索出来的经验,并不是一开始就设立成这样。

  事实上,早在1996年,宝洁中国开始有计划进行企业公民的社区实践时,就把目光投向了希望小学工程。到2003年,通过宝洁一比一匹配零售商捐款的办法,宝洁第一批和零售商共建的希望小学落成,包括乐购、华润万家等。此后,这种一加一、一带一的模式不仅延伸到上下游商业合作伙伴,而且开始带动非商业合作伙伴。实用创新的宝洁公益模式日渐清晰,如今回顾起来,真可以说是无心插柳的结果。

  M:如何达到可持续和共赢的效果呢?

  C:当做到100所希望小学后,我们发现社会问题不可能只靠一己之力来解决,而是要众人拾柴火焰高,而宝洁可以成为一个很好的平台。因为很多人都想参与公益,但并不是人人都能够捐建一所希望小学,当你想为孩子们做一些事情的时候,怎么办呢?就到宝洁希望小学来!比如投入2万元可以建一个体育场,5万元可以建一个音乐教室,有更多的钱可以共建一所希望小学……

  我们给大家很多种合作方式来选择,让大家都可以成为这个工程的一部分,比如设立在宝洁希望小学内的“惠普电脑教室”,就是我们与非商业关系的伙伴打造的第一个公益合作项目。除此以外我们还联合了15家零售伙伴,包括华联、沃尔玛、卜蜂莲花等共建希望小学。很多零售商在商场上是竞争对手,但因为宝洁走到一起成为公益伙伴。

  M:您希望将这样一种公益模式的经验带到全球,但为什么又宣布在中国建200所希望小学后就不建了?

  C:不是不建了,而是要建得更好。2006年,我们设定了一个目标,就是到2010年建成200所宝洁希望小学,之后我们就不再新建学校了。因为我们发现很多希望小学建成后没有对后续管理的持续支持,结果常常只是解决一时问题,很多年后又变成需要帮助的学校。不断盖学校并不是解决办法,盖完以后还要帮助管理才是最重要的。

  M:如何让一种捐赠的公益行为达到最大化的受益?

  C:专注、支持和创新是我们的经验。我们有自己的专注点,关注需要帮助的孩子,也有自己的独立体系和模式来工作,比如我们每年都通过青基会参与学校管理,钱怎么花、花在哪里,校长每年都要给我们填反馈表。正如宝洁将同一用途的产品能够细分到满足不同用户的需要一样,宝洁在“希望工程”这个平台上,也在对小学进行定位和需求细分:给已经建好的小学添加不同的元素,比如宝洁快乐体育园地、宝洁音乐音像教室、宝洁希望数字影院等。希望这200所希望小学真的成为我们的品牌。

  而且学校能成为当地社区的中心,比如之前我们和眼镜品牌亮视点在安徽作了次尝试,他们去我们的学校给附近村民检查视力,给孩子和他们的爷爷奶奶配眼镜,2天的活动来的人非常多,我们也可以看到我们的学校正在成为当地社区的平台,未来我们可以把更多的力量集中在这个平台上。

  更重要的是,对我来说,它不仅是一个公益项目,更是一辈子可以承诺的事业。